2022年初，LIVEHOUSE老板们决定自己办一次论坛，互帮互助共推产业发展。为什么？行业真的已经到了生死存亡的关键时刻了吗？三天的会议之后，大家提出了哪些解决方案？
王思聪去LIVEHOUSE了，在夜店圈一石激起千层浪……所以，LIVEHOUSE会取代夜店，成为下一个年轻人夜生活娱乐的主流消费场景吗？
尽管线索埋藏在当下，未来却充满了不确定性。
不过，可以肯定的一点是，当下现场音乐的场景正朝着日渐细分化的方向发展，LIVEHOUSE这一业态正得到更大多数人的关注，处于发展的上行阶段。
如同星星之火，渐有燎原之势。但在实际运营中，困难与问题一样多，这是摆在众多从业者、行业新入局者和经营者面前的挑战。
01为什么会有LHF？
这是一次不同寻常的产业论坛。
2月21日-23日，为期三天的2022首届LIVEHOUSE行业论坛（以下简称：LHF）在安徽原创音乐基地举行，现场聚齐了近百家来自全国各地演艺空间的主理人，他们大都自费前来。
从产业基础来看，LIVEHOUSE可以说是音乐产业的“毛细血管”，为原创音乐的发展一直在默默做出自己的奉献。
位于深圳珠海的乐坊主理人梁楚认为，“对我来说，LIVEHOUSE是一座城市的小试验田，在这一亩三分地里你能做多少耕种的事情。”惘闻乐队吉他手、赫兹空间主理人耿鑫谈到，“我不能想象没有线下的演出空间，现在是否还有那么多的乐队走到现在，取得现在的成就，LIVEHOUSE是现场音乐最重要的载体。”
当有媒体不断地反复询问，到底是为什么，大家非要在这个时间节点自费办一次LIVEHOUSE产业论坛？
山丘LIVEHOUSE主理人陈老实提到，“如果再不发声，三四线城市50%的LIVEHOUSE就真的要消失了”；VOX 主理人朱宁站在开幕式舞台上，提到了一个词“话语权”；酒球会主理人王滌提到了哪怕得罪人，也要“泼一泼凉水”；Bie别的品牌联合创始人孟金辉谈到，这些年LIVEHOUSE的发展速度还是比较快的。
显然，大家都给到了一些关键点。比如，产业链内区域发展不平衡；作为音乐产业的毛细血管，LIVEHOUSE算得上是所有环节的“乙方”，缺乏话语权和主动性；很多LIVEHOUSE票房不好，还是较普遍存在的现象；投资开新店或者扩张之前要谨慎再谨慎；LIVEHOUSE产业内的专业化发展，没有跟上行业扩容的速度。
尽管大家后来集体调侃这是一个“喝酒”的论坛，但从我在现场观察情况来看，开幕派对上一桌一桌人吹着啤酒瓶聊天，基本上聊的还都是自家的生意、痛点、成功与失败经验的交流；次日的论坛环节兼具情怀与干货，台上台下互动发言十分踊跃；在第三日的闭门会上，大中小型LIVEHOUSE老板们纷纷输出想法和解决方案。
无论如何，站在2022年的起点，这是LIVEHOUSE主理人们自发举办的第一场产业论坛，大家出于一个非常朴素的愿望——抱团互助，寻求产业链内的话语权，推动整个LIVEHOUSE产业的健康发展。至于LHF未来会对产业产生什么样的影响，也将取决于此次论坛上大家的解决方案是否能执行下去。
02聊一聊产业发展痛点
在很多场合，有音乐公司高管、乐队经纪人都曾对我发出如此感叹，“现在抢LIVEHOUSE档期真是太难了，都排在了七八个月之后。你信不信，现在你去开一家LIVEHOUSE铁定能赚钱。”
但事实上，在疫情冲击的背景下，LIVEHOUSE关门的消息不断。（回顾：一批Livehouse永久闭店了，但复工之路已不远）为什么从不同产业链角色的交流中，会得到不一样的答案？到底这个产业发展得更好了，还是变得更糟糕了？（回顾：想进Livehouse看演出，你能从哪儿搞到票？）
“我们场地有11年了，在我手里的时候，四年多时就快死了......这些年我们的负债就快还光了，其实昨天又碰到一些场地的朋友，可能票房也不好，聊了聊其实心里挺沉重的。”王滌谈到演出和运营之间天生的矛盾确实是很难解决，但不去做又完全没有希望。
上海育音堂主理人张海生从实操的角度谈到，疫情情况下，场地会遇到各种困难，集中遇到的困难，希望通过这个论坛能够得到一些结果，而对于新开场地来说，前期一定要做充分的准备，消防、选址、可能扰民等一系列成本，一定要非常小心。
事实上，ON THE WAY、酒球会、育音堂、小酒馆、VOX、葵、疆进酒等都属于老牌子，投身于LIVEHOUSE摸爬滚打多年，扛过了最艰难的历程，早已与其所在的城市建立起深厚的“音乐文化连接影响力”。（回顾：从小酒馆到院子，一部成都独立音乐发展小史）
但是，对于绝大多数新入局者和三四五线城市的主理人而言，却处于真正的“生死存亡之际”。（回顾：在中国开一家Livehouse，需要担心什么？）
从演出场次来看，一二线城市LIVEHOUSE周末档期十分紧张，但周初和周中档期宽松，一年下来可以做到超250场演出。但三四五线城市LIVEHOUSE缺演出内容，众多乐队在规划巡演的时候，根本不会去这些城市。
解决演出不足的现实，就要吸引更多的乐队规划更多城市的巡演。
对于乐队方来说，从百人场到500人场，再到千人场，最后走到数千人规模的剧场和上万人的体育场，几乎不会再返回到小型的演出场地。这也就意味着，尽管中小型LIVEHOUSE承担了原创音乐人起步与发展阶段，却无法参与其成名后的演出票房收益分成。
也因此，呼吁知名乐队不要忘了LIVEHOUSE，有空的时候还是回来演一演，在有余力的情况下，多规划走一些城市，给更多中小城市LIVEHOUSE机会，则是本次论坛召开的其中一个目的。
当然，场地老板们心里也都十分清楚，呼吁是呼吁，现实是现实。因为关系好或出于对场地的感恩，反哺一次两次还有可能，但把希望寄托在成名乐队回归，明显也违背乐队自身成长的规律。此外，从票房回报的角度来看，乐队规划巡演肯定也需要考虑粉丝基础，四五线城市，比如拉萨青海，就属于会被忽略的城市。
那么，解决三四五线城LIVEHOUSE演出内容不足的现实情况，还需要行业提出多方共赢的解决方案，自立自强可能才是最终的解决方案。譬如，在宣发上为乐队承担“本地化吸粉扩圈”的功能，吸引乐队主动来到一座新的城市演出。
值得注意的是，尽管北上广深消费力强，不缺演出内容，但大都生存在一个完全商业化的环境里，房租水电都是硬开支，一切都要靠自己。而在全国商业地产转型升级的浪潮下，各大城市也迎来了一波文旅地产方以给予较长时间的免租期和承担装修成本的方式，引入内容运营方开LIVEHOUSE场地的机会。
以此次论坛的举办地安徽原创音乐基地为例，在国企滨湖集团的支持下，不仅建设了LIVEHOUSE品牌On The Way，还有小剧场、录音棚、排练房、音乐教室、音乐展厅、音乐酒吧、咖啡馆、文创空间等。
LIVEHOUSE痛点在还在于缺乏话语权和主动性，亟需丰富完善商业模式。
目前，LIVEHOUSE的经营来源主要有四类，第一、分成模式，一般三七开，这适合于和有票房基础的乐队合作；第二、包场模式，乐队支付场地方固定费用，票房收入全部均归乐队所有，品牌和商业合作一般也是包场模式；第三、场地邀约乐队来演出，给演出费，承担乐队演出的差旅和餐费补贴等；第四、酒水吧台的收入，有的LIVEHOUSE酒水会经营得非常好，比如酒球会和SCHOOL。
由于缺失话语权，有流量的乐队会倾向于选择支付保底金而不是让场地参与分票房。主理人们也谈到一点，希望能和内容方主动争取更多的分成比例。对于LIVEHOUSE来说，票房收入才是核心。
LIVEHOUSE痛点还在于扩张之难，舞台设备、灯光系统和音响系统等硬件设施标准化较为容易，但真正的考验是在软性竞争力，内容、人才、审美和运营都难以真正标准化复制。
比如，LIVEHOUSE产业内走在连锁化前列的MAO在全国目前开了十家店，尽管有统一的品牌，相对一致的硬件标准和档期管理方式，但也很难在整体内容模式上代表彼此。
这正是LIVEHOUSE难以大规模连锁化又具有魅力的地方。
正如一位主理人分析所言，服务只是LIVEHOUSE的基础，音乐价值输出才是LIVEHOUSE往下走不可替代的一部分，所以每一个主理人应该是做价值输出的那部分。
具体到经营而言，对于LIVEHOUSE来说，可以横向扩张，在经营演出的空间内，尝试多元业务经营，比如酒吧、咖啡、唱片区、文创空间等。但实际上，每增加一块业务，就一只脚跨入到了一个新的行业，不同的场地，不同的城市，效果也不一样。
观众看完演出后，不会停留在演出场地太长时间，会倾向于换一个场景去消费酒水，所以，演出空间和酒水吧台最好不要混在一起。王滌感叹，“除非场地足够大，隔出酒吧空间，但即便如此，观众还是想换一个空间消费些酒水……接待一直是我很大的一个负担，我极有可能开一个饭馆。”
在纵向上，LIVEHOUSE可以围绕着本地音乐生态，切入到音乐教育、音乐厂牌、演出主办、音乐文旅业务等多元化角色。但与横向扩张面临的问题一样，一个团队精力有限，难以同时在经营LIVEHOUSE的同时，深耕好这么多业务板块。
在兰州经营了十多年的葵艺术空间主理人蒙谅认为，LIVEHOUSE就是一门生意，在方方面面的细节上都要理性。葵在兰州现在又做了一家新的夜店，顺应新一代年轻人的娱乐需求，2022年打算重启艺人签约合作计划，扶持本地乐队往外走，去办一些区域性的演出。
前景向好的同时，无论是横向扩张，还是在产业链上下游做纵向的扩张，这都考验着主理人的经营能力。
对于主理人而言，演出收入才是核心业务，但产业专业化水平仍有待提高，行业幕后专业人才的储备不足，扩张乏力。“刚培养出来一个调音师，转手就会被乐队给收割了”，山丘LIVEHOUSE主理人陈老实认为，确实行业还是发展得太快了，人的培养没跟上。
山丘现在有三家店，红唐店、斜塘店和新光店，其中，斜塘店位于斜塘老街，古色古香，主营业务是咖啡，适合舒适的慢节奏生活，也是山丘品牌的起点；新光店位于工业园区新光天地一楼，交通便利，年轻人吃喝玩乐逛街都十分方便；而新开的红唐店位于新晋网红打卡地“淮海街”旁，是一个能容纳千人规模的演出场地。
在陈老实看来，乐队也有升级演出场地规模的追求，即便现在演不了千人场，但还是倾向于预定千人场。从乐队发展的想法来看是好的，乐队巡演城市宣传海报发布后，外界一看都是千人规模的LIVEHOUSE，对外传播的形象也好看。但实际上能填满千人场的乐队没有那么多，千人场的人员配置、舞台成本等各环节和小场地都不一样。千人场站着一百来人稀稀拉拉的，场地方其实心里很难受。
当然，千人场的LIVEHOUSE给乐队们提供了一个更多样的选择，但这种演完后“巧妙大合影”在社交媒体上塑造的“虚假繁荣”，也在某种程度上误导了地方LIVEHOUSE经营者，以为所在城市完全可以承载一个千人场的LIVEHOUSE。一旦去做，就会发现处处是坑。
值得注意的是，在论坛现场，一位地方城市老板提到自己计划开大型复合式空间的LIVEHOUSE，现场大家给到的建议是，“别开”。
无论如何，经营一家LIVEHOUSE，要遇到的方方面面的问题实在太多了，无论是前期筹备的成本 ，还是实际运营过程中的各种问题和隐形成本等，LIVEHOUSE缺乏主动性，也缺乏话语权。正如朱宁所言，“这是一个很大的问题。”
值得注意的是，此次论坛不接受商业赞助，大家轮流筹办，都希望能够纯粹一点，不要出现排他性。大家都期望能建立一个开放性、包容性和互助性的平台，发出自己的声音，争取话语权，提振行业凝聚力和信心，这显然也是首届LHF得以自发成行的基础共识。
03聊一聊解决方案
那么，如何解决LIVEHOUSE普遍存在的痛点？从目前的进展来看，大家提出的解决方案还是比较务实且有实际帮扶意义的。
第一、在内容互助合作方面，LHF计划建立腰部乐队的池子，LIVEHOUSE可以形成“场地联盟”的方式，向池子里的乐队采购。
原因在于，腰部乐队有票房，但每年有效的巡演时间不足。通过联盟的方式，可以更加精细化的“采购”，共同联合把更多适合到三四线城市演出的乐队输送过去。LIVEHOUSE彼此通过与乐队分成或者保底的方式，慢慢走起来。
第二、以点带面，连接本地原创音乐的生态发展。
LIVEHOUSE是音乐人与观众之间的桥梁，空间可以思考如何从线上及线下更多的推广音乐人，从而实现双方互利共赢，而不是单纯扮演一个场地提供的角色。对于乐队来说，具有较强本地化自媒体宣发能力的LIVEHOUSE也有吸引力。
第三、数据化帮助LIVEHOUSE提升经营质量和管理效率。
目前，LIVEHOUSE行业的数据化主要体现在关注营收上，缺少对观众的数据分析，包括他们的背景、消费力范畴、其余爱好、购票渠道等，整个行业也缺少数据行业报告。
在木瓜看来，HOU LIVE每一场演出都会统计演出场次的门票价格、票房数据、酒水收入、周边售卖以及存包服务等相关的数据，并做出详细的整理的分析。
所以，数据化绝对能够最大限度地帮助到每一家LIVEHOUSE，而且，根据不同城市不同区域以及乐迷群体体量的统计和分析，可以去完善艺人及乐迷的服务及管理。
第四、鼓励更多有宣发优势的媒体和自媒体成为演出主办方，激活独立演出主办方生态。
在演出市场，除了大公司，其实独立主办方一直是很独特的存在，每年都会出现一些新的主办方，也有很多人是因为热爱独立音乐才进入这个市场，但经营不善一直亏钱，一两年就消失了。能持久经营的演出厂牌，都是宣传做得非常好，再匹配一套标准化的服务体系和精细化的运营，其实能挣到钱。
此外，大家也聊到，现在独立音乐自媒体较为发达，要推一场音乐节或者巡演，会收取两三千元的宣传费，这对于自媒体来说属于纯收入，如果自己去办演出还赔钱，慢慢地肯定也就不办了。所以，LIVEHOUSE可以通过票房分成的方式，与自媒体合作，让自带宣传属性的演出主办方可以赚到钱。
那么，LHF是否会常态化运营，未来还可以为行业做些什么？
在首届LHF上，大家都提出了有建设性的意见。在宏观上，加入LHF的LIVEHOUSE，可以享受到如下的产业服务：1）年度评选，大家可以加入到评选池子中，且有奖励机制；2）完善LIVEHOUSE商业运营模式，且规范行业标准；3）完善并简化商业资源推荐及合作流程；4）演出联盟，助力解决三四线城市演出内容创新和提升演出频次的问题；5）数据化，帮忙改善LIVEHOUSE的运营效率。
从微观上来看，LHF可以实际帮助到每家LIVEHOUSE的小事有：1）给更多年轻的乐队提供更多巡演方案，解决乐队演出和场地保底成本；2）参与幕后技术人员的培训；3）完善服务机制流程；4）培养技术团队，如直播、拍摄、录音、宣发等。
“我们安排了迷笛音乐节和疆进酒的音响总监郭劲刚老师到时候做一次全国LIVEHOUSE技术的培训。”论坛结束后的第四天 ，木瓜告诉我，“演出方面大家也在着手准备了，也在解决演出内容填充的问题…..之前大家讨论的内容，我们在努力让这些内容落地。”
首届LHF筹办的执行负责人袁野也告诉我，大家在优先推进三件事，分别为：第一、乐队池的建立以及以联盟的形式主办的联合演出，即一种全新的主体与乐队长期稳定的签约方式；第二、联合商业运营模式，通过联盟的数量和力量，去为场地争取更多的商业收入；第三、建立区块巡演线路及优惠条件，为三四线城市解决演出数量的问题。
总的来看，这是中国LIVEHOUSE产业经营者第一次团结起来，希望建立一个完全开放性质的产业内服务平台，反排他性，成员之间彼此平等，互帮互助，共谋发展。
后续究竟会落实多少，其实也取决于产业内的帮扶动力和自我发展驱动力，毕竟城市和区域之间的发展确实不平衡。但在2022年大家能自发起头做这件事，本身已经是一股不可忽视的行业力量。
